Externalisation des RH : l’âge de la maturité

Pour nombre d’observateurs, l’externalisation des RH est née à la fin des années 80 de parents qui, comme tous parents, voyaient dans cette génération l’avenir de la profession, capable de repousser les limites et d’accéder à une nouvelle ère. Après une adolescence en demi-teinte, l’âge de la maturité est désormais proche. À l’orée de la seconde décennie du troisième millénaire, quelles sont donc les attentes des entreprises vis-à-vis de l'externalisation des RH, alors que celle-ci fait ses premiers pas d'adulte ?

Ce ne sont pas les opportunités qui manquent, compte tenu de l’agenda extrêmement chargé des entreprises dans le domaine des RH. Un agenda qui, nécessité faisant loi, doit désormais répondre aux deux exigences de base d’un environnement par ailleurs extrêmement dynamique et contraignant : avoir une présence internationale et être efficace. Face à de tels impératifs, les entreprises ont besoin de partenaires solides et innovants pour survivre et prospérer.


Objectif numéro un : Avoir une présence internationale

La disparition de nombreuses contraintes commerciales et relatives à l’usage des devises, l’accès rapide et généralisé à Internet et la convergence du langage commercial, le monde est désormais un marché qui fonctionne 24h/24.

Pour faire face à cette révolution, l’externalisation des RH doit s’adapter. Tant les outils que les services proposés doivent être recadrés et redéfinis. Les outils doivent s'internationaliser au travers de bases de données uniques couvrant tous les pays et tous les secteurs des RH, et intégrant des modules d’aide à la stratégie métier dans des domaines clés tels que la gestion des talents, ainsi que la possibilité de déployer un modèle de gouvernance des RH unique sur tous les sites. En un mot, ces outils doivent être construits pour répondre aux défis spécifiques de la décennie qui s'annonce.

Les services offerts doivent toutefois demeurer en adéquation étroite avec les caractéristiques régionales, qu’il s’agisse de l’accès à ces derniers, de la langue utilisée ou encore du personnel, qui se doit de posséder une expertise approfondie de l’ensemble de la législation locale pertinente. Le commerce se mondialise, mais certaines prérogatives nationales persistent.

Objectif numéro deux : Etre efficace

Les contraintes commerciales ont de tout temps constitué un impératif de facto pour les entreprises, et ce sont les réductions potentielles de coûts qui ont initialement motivé les études sur l’externalisation des RH. Cette dernière n’a néanmoins pas encore tenu toutes ses promesses : le modèle a même quelque peu déçu. À titre d'exemple, les frais administratifs ont fréquemment subsisté, même après la mise en place de l'externalisation, et les promesses d’innovation et d’amélioration continues ont rarement été tenues.

Pour véritablement créer de la valeur et contribuer à la diminution des coûts de RH totaux de leurs clients, les prestataires modernes doivent donc offrir bien plus qu’un simple transfert de responsabilités. Ce sont bien les outils, les processus et les services proposés qui sont à nouveau au coeur du débat. Clairement, une base de données RH unique à l’échelle internationale est un énorme atout qui élimine les coûts liés à la gestion de systèmes disparates (par exemple, l’intégration de données, la préparation d’informations à l’échelle d’un groupe, etc.). Toutefois, il convient également d’aller au-delà et de considérer les apports fonctionnels et métier du prestataire.

En d’autres termes, l’étendue et la spécialisation des fonctionnalités offertes jouent un rôle primordial. À défaut d’une vision englobant tout le spectre de la discipline, des lacunes subsisteront, exigeant soit des applications spécifiques distinctes, soit des interventions manuelles. Le résultat est identique dans les deux cas : l’inefficience. Ensuite, au sein de chaque domaine, il convient d’envisager la spécialisation de l’offre. Il est aujourd’hui nécessaire de dépasser la simple maintenance en ligne des dossiers RH. Chaque domaine doit bénéficier d’outils intuitifs, préventifs, informatifs, opportuns et efficaces, et mettre à la disponibilité de tous les utilisateurs l’ensemble des informations et processus requis.

En ce qui concerne le contenu métier, il convient de prendre en considération l’éventail des « services » fournis aux professionnels des RH, pour les employés et les responsables, au sein du portail RH. L’étendue des spécificités prises en charge dénote la véritable ampleur des économies potentielles permises par le service considéré. Tout événement de RH qui n’est pas intégralement pris en charge par le portail exigera une intervention manuelle. L’esprit est donc ici d’embrasser la discipline dans sa totalité et non simplement ses aspects les plus évidents, et d’oublier les ambitions limitées qui étaient celles des premières générations de solutions « en libre-service » pour les employés. Toutefois, l’existence de telles fonctionnalités riches et standardisées contribuant véritablement au développement de l’entreprise ne constitue qu'une partie de l'équation. Un autre élément, et probablement le plus lourd de conséquences, est la capacité du prestataire à configurer sa solution pour répondre exactement à des besoins uniques et spécifiques, sans avoir à recourir à des modifications du logiciel. Là réside le critère de sélection par excellence.

En conclusion
 
L’externalisation des RH arrive aujourd’hui à maturité et la communauté internationale lui oppose un solide agenda pour l’obliger à faire ses preuves. Ceci dit, les véritables innovateurs en matière de RH offrent d’ores et déjà des technologies et services d'avant-garde permettant de répondre à cet agenda. Ils relèvent déjà le défi de l'internationalisation des outils et ont déjà adapté leur philosophie au plus grand engagement désormais requis pour créer une valeur ajoutée concrète et durable. Des prestataires de RH de cette qualité donnent véritablement à leurs clients les moyens d’une présence internationale et efficace.

Alan Brennan
Directeur Outsourcing EMEA